【论道】张一民：以创新驱动发展

 文/张一民(上海科瑞物业管理发展有限公司董事长兼总经理)

企业家精神中创新精神最难持续，因为当企业发展到一定时期，企业的所有活动已经建立了规范，严格落实规范成为了工作重点，思维往往会被已经建立的管理、生产体系所束搏，面对变化了的社会环境和需求而难以改变。因此，创新是企业家精神的内核。只有具有持续创新精神和能力的人，才能持续对传统生产力要素重新组合、催生新业态或者让企业走出困境实现螺旋式提升。

创新在于提升管理与品质

创新精神主要体现在提升管理与品质、驱动企业发展。作为上海科瑞物业管理有限公司的董事长，我从业20多年来，一直为具备企业家精神而努力。我认为，当企业发展到一定阶段，必然要通过创新提升管理与服务品质。管理品质应包括管理体系、管理成本、管理效率、服务(产品)品质等;物业管理行业积累的矛盾，恰恰是缘于物业管理费收入不能按管理成本变化而市场化调节，从而造成了项目管理成本不断上涨、收入维持不变，使得管理效率、服务品质的提升措施成为无本之木。

有句俗话说：巧妇难为无米之炊。当物业费收入难以支撑项目管理服务成本的时候，该如何解决？设法通过开展延伸服务、跨界经营去增加收入是一种途径;偷偷降低服务频次、减少岗位设置是一种途径，但这是以牺牲服务品质换企业生存的被动措施;偷漏缴纳国家税收、少缴员工福利金也是一种办法，这是损害国家利益、员工利益的违法行为;企业调整项目类型、撤出低标准住宅也是一种策略，这是企业的行为，但对整个行业和社会而言并没有实际解决问题

我们认识到，随着时代的发展和市场化机制的成熟，物业费最终必将随成本变化而调整;但在物业项目市场化招投标中，相同服务标准和服务品质的条件下，低价优先永远是市场竞争的法则。因此，如何在服务品质同质化状态下以相对廉价来促进企业的长远发展呢？

近年来，科瑞物业注重建设物业服务管控系统，将物业项目基础服务所有涉及岗位的基础工作，全部纳入互联网信息化管控范畴;将所有岗位每天、周期性的工作流程、标准等固定下来，通过管控系统以工单的形式，自动下达到岗位员工工作手机。该物业服务管控系统的根本目的是变革物业管理行业传统管理方式，众所周知，服务业传统的管理是靠人工去检查，检查的内容是上级布置的任务，管理人员90%的时间和精力是耗费在检查下属已经完成的工作上，当检查到有问题或没完成的工作的时候才采取纠正措施。利用科技手段、互联网管控系统记录员工的工作，已经完成的工单就没必要再检查，没有完成的任务工单在管控系统上始终显示着未完成的状态，因此科瑞物业只要求所有人关注没做或没完成的事，并将其管理称为“负面清单管理”;实践显示，“负面清单管理”方式的创新，显著地提高了管理效率、降低了管理成本，稳定了服务品质。

诚然，改革管理、提升品质有更多创新的途径和方法，我和科瑞物业只是进行了初步的尝试，只是向具备企业家精神方面作了一些努力。

创新在于驱动企业的发展

每个企业，无论发展到什么阶段，都会存在各种各样的问题或者短板，学过企业管理理论的，必定知晓木桶效应，即木桶定律：一只水桶能装多少水取决于它最短的那块木板。因此，要不断找出企业自身的“短板”，并尽早补足它。补短板是促进企业团队建设、企业工作提升的重要方法，是对管理团队、服务过程、经营过程的一种不断修正、修补、提升的微观措施。

在实践中我们体会到，仅仅凭补短板的微观措施似乎不能完全解决企业宏观发展的问题;科瑞物业从创建之日起，就存在着三个短板：一是由于服务项目物业费标准低下，企业整体服务品质不上档次;二是由于许多项目处于城乡结合部新开发区域，入住率低，造成物业费收缴率低下;三是由于资金、专业团队和项目分散等因素，企业整体社区服务、延伸服务、跨界经营开展薄弱。这些短板似乎很难通过我和员工的努力就能修补好。俗话说：一俊遮百丑，于是科瑞物业选择了通过持续创新驱动企业的发展，用发展来弱化问题和短板，从而达到了遮“丑”的目的。

科瑞物业经历了多轮体制改革，从开发商国有全资子公司改制为混合股份制企业，从国有控股企业改制为民营企业，再由民营企业接纳金融投资转型为金融资本控股的股份制企业，伴随着企业体制的改制，企业的发展战略、管理机制都发生着剧烈变化，促使企业实现跳跃式发展，使企业真正走向市场。科瑞物业近一半的管理项目和效益均来源于市场，当单个项目面临短板无能为力时，通过区域扩张、规模效应，使区域事业部和企业的整体实力迅猛增长，让那些短板的负面效应逐渐降低，并随着区域经济的发展、入住率的提高让短板自然消失。

十多年来，科瑞物业坚持管作分离的模式改革。2006年起，科瑞物业探索和实践物业服务管作分离模式，在业内率先全面推行物业服务管理层与作业层分离的运作方式，要求上海所有项目100%实行管作分离，全国各地分支机构新接项目也100%实施、原有项目创造条件50%以上实施;为了切实解决好推行管作分离模式后出现的新短板，即管作分离模式相对增加的运行成本和作业外包后对外包员工物业基础服务的有效管控，从2013年起，科瑞物业投资研发和运行了物业服务管控系统，用科技武装企业、实施物业传统服务管控和区域化管理、进行服务业“负面清单式管理”方式的变革，较好地解决了上述两个关键问题。同时，通过综合管理、全员培训、企业文化建设等配套措施，稳定地提升了管理品质，提高了企业的经济效益、为企业深化管理、跨界经营和服务提升奠定了扎实的基础。

通过创新实践，我们认识到实行管作分离、强化服务管控的目的是将企业打造成现代物业服务的专业管家，让物业服务企业成为物业基础服务的组织者、协调者、监管者，持续地提供品质稳定的物业基础服务，练就成雄鹰展翅的一翼。

然而，雄鹰展翅必须有两翼方能翱翔蓝天。另一翼就是要在物业基础服务平台上通过开展社区延伸服务、跨界经营来取得经济和社会效益。于是科瑞物业创新各种措施激励员工、引进专业服务机构等进驻小区开展社区服务，我们和上海多家物业服务企业成立创新联盟，联合起来共同开展社区服务但是限于资金、专业团队和项目资源的薄弱状态，难以奏效。我们认识到，只有通过政府引导整个区域物业资源整合或者通过金融资本作用下的市场整合，才有可能创造出社区服务的良性生态。于是，科瑞物业再一次毅然进行体制改革，在2016年加盟中民投，中民投正是以产融结合为战略，着力从社区服务、社区金融、社区养老三方面大展宏图;这三方面也正是科瑞物业展翅蓝天需要的另一翼。现在科瑞物业初步具备了展翅的双翼，开始了翱翔蓝天的征程。

创新，持续地创新，不断地驱动企业发展，也许，这是科瑞成长的秘诀，也是我向具备企业家精神所做的持续努力。

来源：《中国物业管理》杂志